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澳门银河在线官方网址2017年三级人力资源管理师章节辅导:企业计划与决策

时间:2017-09-06 14:53:20        来源:        热度:101

  【摘要】澳门银河娱乐场人力资源管理师频道小编为人力资源管理师学员整理了《2017年三级人力资源管理师章节辅导:企业计划与决策》,供考生复习备考之用,详见下文。

  第二节 企业计划与决策

  一、科学决策的要求与方法

  (一)决策科学化的要求

  企业经营决策是对未来行动确定目标,从两个以上可行方案中选取一个满意方案的分析决断过程,是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。是否按照科学的思想进行决策,是决策科学化的决定性因素。一般认为决策科学化包括以下几点:

  1.合理的决策标准

  经营决策很难达到完全合理的标准,这是因为要做到完全合理的决策需要具备几个前提条件:

  ①决策者对各种方案及其执行结果要无所不知;

  ②决策者有无限的预测能力;

  ③决策者对各种目标有一个贯彻始终的优先顺序;(澳门银河娱乐场提供三级人力资源管理师章节辅导)

  ④决策不受时间约束;

  ⑤决策约束条件是固定不变或同步变化的。但对决策来说,具备所有这些条件实际上是不可能的。所以尽管数学模型、电子计算机在决策中的应用日益广泛,而决策却由《足够满意化》代替了《最优化》的标准。

  2.有效的信息系统

  企业的经营活动和决策,时刻离不开信息。现代社会各种信息量大、面广,根本不能靠人们的记忆来传递。必须建立有效的管理决策信息系统。所谓有效 性就是信息的收集、加工、传递要及时、准确、适用、经济。所谓管理决策信息系统是指能生产并向用户提供有用信息的整体。为获取有用信息,系统要接收各种数 据,将它们转换成信息,并加以储存,以便提供给用户。这个系统不直接参与决策过程,而是为决策过程提供信息资源。建立这个系统的前提条件是掌握企业外部的 信息渠道和企业内部的信息流。

  3.系统的决策观念

  这是指用系统的方法对企业的经营活动进行系统分析、系统设计和系统抉择。企业是一个经济系统,它由若干相互联系、相互制约的子系统所构成。企业 又是整个社会大系统的子系统。决策是以整体化最优为目标的,因而企业这个社会子系统的决策要以社会系统的优化为前提;企业内部子系统的决策要以企业经济系 统的优化为前提。

  按照系统的观念,企业在进行经营决策时,要分析企业经济系统由哪些因素和力量所构成,这些因素和力量之间存在着怎样的相互依存、相互制约的关系。在此基础之上,设计经济活动的目标、战略、供产销、财务等整体结构、劳动结构和反馈控制子系统。

  4.科学的决策程序

  决策程序科学化有两重含义:

  其一,决策程序是一个科学系统,其每一步骤都有科学含义,相互间是有机联系的;

  其二,为使每一步骤达到科学化,还应有一整套科学技术作保证。健全的科学决策程序,具体可分为确定决策目标、探索可行方案、选优决策三个阶段。

  5.决策方法科学化

  决策的最古老办法是凭习惯和个人经验,谈不上对决策方法的系统研究。工厂制度出现后的两个世纪以来,决策方法的改进有两条基本途径:第一,按常 规办事,不必事事重新决策;第二,建立健全专门的组织机构,赋予其专门处理某类决策的权力和责任,分工明确。上述两条基本途径的主要精神是制度化、常规化 再加组织保证。这种精神直到今天还是决策方法改进的基本原则。

  20世纪50年代以来,在上述基本原则的前提下,经营管理方面的决策方法的改进出现了很多新的特点,不但发展速度快,而且发生了质的变化。其两大特点是:(澳门银河娱乐场提供三级人力资源管理师章节辅导)

  (1)数学化、模型化、计算机化,同时建立了电子数据处理系统或管理信息系统这样的组织作保证。这些所谓决策的《硬》技术得到了迅速发展和广泛应用。

  (2)注意发挥人的智慧的所谓《软》技术,即专家创造力方法。它通过心理学和社会学的研究以及广泛的管理实践,已经初步总结出较成功的经验。这两类决策方法相互区别、相互补充,使决策越来越科学化,成为现代决策方法的发展趋向。

  1.企业管理的最主要任务是对(C )的管理

  A.技术资源

  B.财力在源

  C.人力资源

  D.设备资源

  2.位于各职能之首并围绕组织目标展开和涵盖管理各方面活动的职能是(D )

  A.组织职能

  B.领导职能

  C.控制职能

  D.计划职能

  (二)确定型决策方法

  确定型决策的基本特征是指事件的各种自然状态是完全肯定的,而且经过分析计算可以得到各方案的明确结果。企业中多数决策问题是例行的、重复出现 的,是程序性技术经济问题;也有些问题是未定型的,但条件与结果明确且易于判断,这些问题可以用《单纯择优方式》解决。一般对确定型决策也要采用适当的数 学方法。

  1.量本利分析法

  量本利分析法也称盈亏平衡分析法,是企业经营决策常用的有效工具。它根据产品销售量、成本、利润的关系,建立参数模型,分析决策方案对企业盈亏的影响。决策者可借助它对方案进行设计和选优。

  (1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是边际分析理论。使用的具体方法,是将企业的生产总成本分为固定成本和变动成本,观察产品销售单 价与单位变动成本的差额,若前者大于后者,便存在《边际贡献》。当总的边际贡献与固定成本相等时,恰好盈亏平衡。这时每增加一个单位产品,就会增加一个单 位的边际贡献利润。

  固定成本与变动成本的划分主要依据与产品产量(或工作量)的关系。总固定成本是指在一定产量范围内,不随产量变动而变动的成本之和,是即使产量 为零也要照常支出的总费用,如厂房、机器设备的租金、折旧费,水电费等。但是,从每单位产品的分摊额来看,则产量增加,单位成本降低;产量减少,单位成本 增加。

  总变动成本是指随产量变动而变动的成本之和,如原料、燃料、直接人工费等。但是,从单位产品来看,这类成本却是基本不变的。

  进行量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点,寻找的方法有图解法和公式法。

  1)图解法。以Y轴表示收入或费用,以X轴表示产量,绘成直角坐标图。将销售收入线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上,只要单位产品售价大于单位变动成本,则销售收入线与总成本线必能相交于某一点,这就是盈亏平衡点。

  2)公式法。公式法可分为销售量计算法和销售额计算法

  当经营安全率低于20%时,企业就要做出提高经营安全率的决策。提高经营安全率有两个途径:第一,增加销售额;第二,将盈亏平衡点下移。盈亏平衡点下移有三种办法:①降低固定成本;②降低变动成本;③增加固定成本,降低变动成本,使总成本下降。(澳门银河娱乐场提供三级人力资源管理师章节辅导)

判断经营安全状况的标准

经营安全率经营状况
30%以上安全
25%-30%比较安全
15%-25%b不太好
10%-15%要警惕
10%以下很不安全

  (4)销售利润决策和生产方法的盈利性对比分析。量本利分析法可用于确定达到目标利润的销售额。当预测的销售额为约束条件时,则可用来确定目标利润,并且还可用它进行达到目标利润的价格决策等。其基本公式为:

  SE=(1-C2/P)/(C1+P2)

  式中P2——目标利润;

  SE——达到目标利润的销售额(或预测销售额)。

  量本利分析法还可用于生产方法的盈利性对比分析。例如,手工生产、半自动化生产和全自动化生产三种不同的生产方法,设备投资不同,固定成本和变 动成本结构不同,量本利的关系也不同。手工生产的企业,设备投资较少,折旧额较少,固定成本较低,变动成本较大;如果企业改为自动化生产,增加设备投资, 则折旧额增多,固定成本加大,变动成本所占比重减少。在进行方案比较时,可用量本利分析方法的原理进行分析比较。使用两个方案的成本相等的临界销售量(转 换点)的计算公式如下:

  临界销售量=(方案Ⅱ的固定成本一方案I的固定成本)/(方案I的变动成本一方案Ⅱ的变动成本)

  2.线性规划法

  在经营决策中经常遇到这样的问题:如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用,产出社会所需要的更多的使用价值,为企业获取最好的经济效 益。用数学方法表示,就是要在一定的限制(约束)条件下,寻求某一目标函数的最大值或最小值。当约束条件表示为线性等式或不等式,目标函数表示为线性函数 时,就称为线性规划问题。

  线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。

  首先,确定变量。变量是决策者对决策问题控制的因素,是一组未知数,用X1表示。

  其次,列出约束条件。约束条件是实现目标函数的一组限制条件,一般表现为资源限额,如设备能力、原材料供应数量等。

  最后,确定目标函数。目标函数是决策者要达到的最优目标与变量之间相互关系的数学描述。用极大值(max)或极小值(min)表示。

  3.微分法

  在经营决策过程中,常遇到一些经济问题,要在能够实现目标的各种方案中选择一个费用最少的方案作为最优方案。而有关方案的费用支出,一部分与变量x成正比例关系,一部分与变量X成反比例关系。这两笔费用之和最小时,方案最优。

  (三)风险型决策方法

  风险型决策是一种随机决策。一般要具备五个条件:①有一个明确的决策目标,如最大利润、最低成本、最短投资回收期;②存在两个以上可供选择的方 案;③存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态;④可测算不同方案在不同自然状态下的损益值;⑤可测算出种种自然状态发生的客观概率。对于风险型决策, 有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法,应用最广泛的是前两种。

  1.收益矩阵

  利用收益矩阵进行决策的顺序是:先分别设定各方案在不同自然状态下的收益,然后按客观概率的大小,加权平均计算出各方案的期望收益值,通过比较,从中选择一个最佳方案。

  2.决策树

  决策树方法也是以期望收益计算为依据,进行选优决策。所不同的是,决策树是一种图解方式,更适合于分析复杂问题。

  决策树的优点是:①可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣;②对于某一方案有关的事件一目了然;③可以表明每一方案实现的概率;④每一方案的执行结果均能算出预期的收益;⑤特别适合于多级决策的分析。

  决策树的构成有四个要素:决策点、方案枝、状态节点和概率枝(见图3—8)。决策树是以决策节点为出发点,引出若干方案枝,每条方案枝代表一个 方案。方案枝的末端有一个状态节点,从状态节点引出若干概率枝,每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层展开,形如 树状,由此得名。

  决策树的分析程序如下:(澳门银河娱乐场提供三级人力资源管理师章节辅导)

  第一步,绘制树形图。绘制程序是自左至右分层展开。在进行决策条件分析的基础上,确定有哪些方案可供决策时选择,以及各种方案将会发生哪几种自然状态。如遇多级决策,则要确定是几级决策,并逐级展开其方案枝、状态节点和概率枝。

  第二步,计算期望值。期望值的计算要由右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率,再乘以计算期限,最后将各概率枝的值相加,标于状态节点上。

  第三步,剪枝决策。比较各方案的期望值(如方案实施有费用发生,应将状态节点减去方案费用后再进行比较)。剪掉期望值小的方案,最终只剩下一条贯穿始终的方案枝,它的期望值最大,是最佳方案,将此最大值标于决策点上。

  3.敏感性分析

  敏感性分析也称灵敏度分析,在经营决策中,用于研究决策方案受概率变动影响的程度。概率稍有变动,方案损益值变动幅度较大,往往导致改变决策方案,即被认为是敏感的;否则是不敏感的,方案的敏感性差,决策的稳定性好而风险小,是决策者希望的最佳方案。

  (四)不确定型决策方法

  不确定型决策,具备风险型决策的前四个条件,但不能根据资料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最佳方案选择,取决于决策者的主观概率估计与态度以及他对某决策方案所持的决策标准。

  决策者可根据不同的标准和方法进行方案选择。

  1.悲观决策标准

  这是按照《保守》态度采用《小中取大》法(或称《不利中求有利》准则),也称《华德决策准则》,即宁可把情况估计得坏一些,先选取各方案收益最低值,经比较,再从中选一个收益最高或最有利的方案,该决策稳妥可靠。

  2.乐观系数决策标准

  这个准则是决策者对未来情况持较乐观的态度,且又考虑到不利形势产生的影响,又称赫威斯(Hurwitz)准则。

  按此准则,决策者根据市场情况和个人经验,预先确定一个乐观系数α作为主观概率,然后选出每个方案的最大和最小损益值。用a乘以最大损益值,加上(1—a)乘以最小损益值,作为该方案的期望收益,比较各方案的期望收益值,大者为最佳方案。α一般取0.667。

  3.中庸决策标准

  此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有可能的三种估计,然后再将计算出的期望值进行比较、选优。其计算公式为:各方案收益期望值=(最乐观值+最可能值×4+最保守值)/6

  4.最小后悔决策标准

  此种方法是《后悔值大中取小》法,也称萨凡奇(Sayag)决策准则。它以各方案机会损失的大小来判断方案的优劣。所谓机会损失,指由于市场上出现高需求而决策采取较保守方案,或市场出现低需求而决策采取投资较大的方案所造成的收益差额。

  5.同等概率标准(机会均等标准)

  此标准也称为拉普拉斯决策标准。它认为在没有理由说明哪个事件有更多的发生机会时,只能认为它们发生的机会是均等的。这时各种自然状态的概率就是:1/n,以此概率去计算各方案的期望值,比较后选择期望值大的方案作为决策方案。

 

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